"知其所以危则安矣；知其所以乱则治矣"。一幅原中国机械工业结合会常务副会长陆燕荪给济南志友团体股份有限公司（以下简称志友）的题词，点透了这家企业在过去几年中的得失成败。曾经在行业内排名前十位的志友，历经事迹滑坡、经营亏损、管理层失控，终于由乱及治，以全新的形象，重新争夺自己在变压器行业的席位。

　　由乱及治

　　志友的前身济南变压器厂最早成立于1952年。这个企业曾经有过很多光辉。然而，由于企业管理不善等原因，"九五"期间，志友的产值一直彷徨在1亿元左右，亏损严重，债台高筑。2002年1月14日，一个让志友职工记忆深入的日子。这一天，企业原负责人因经济问题被批捕。十天后，来自济南市第二机床厂的孟庆堂走马上任，担当志友的董事长兼党委书记，与从济南园林机械厂厂长地位上调来、担当总经理的李良，组成了新的指导班子。

　　1993年改制不彻底和前任指导遗留的问题，致使企业当时抵牾重重，员工人心不稳。孟庆堂与李良等新班子成员，通细致致深刻的思想工作找准关键，对症下药。以前中午吃饭时，企业指导在小餐厅，职工在大餐厅。新任指导班子转变旧法，和职工一起都在大餐厅吃饭。虽然只是一个很小的行动，却让职工增加了亲近感和相信感。

　　与此同时，企业开端了体系化的制度建设。首先将所有人员的工资封存，遵照公道、公开的原则进行重新评定；在中层管理干部中间开展竞聘，将真正有才能的人提到管理岗位上来；通过构造性调解，将设计、工艺、采购、生产等流程重新组织成5个部门，减少了由于重叠分工造成的内讧、扯皮现象；成立研发中心，并着手按核心层（专业钻研人员）、外脑层（学者及其他行业内威望人士）、骨干层（疏散在企业各个工作岗位上的内部专家）打造技能中心，转变了过去技能储备为零的状态。

　　一系列举动很快见了成效。2003年，志友共完成产品625万千伏安，比2001年增添了两倍多，在行业内排名第11位；销售收入到达2.24亿元，比2001年翻了一番多，在行业内排名第15位。就这样，志友用不到两年的光阴，完成了从行业内排名第40位到第15位的飞跃。

　　生于忧患

　　尽管近年来变压器市场行情不错，颇得齐鲁文化浸润的孟庆堂仍旧很重视企业指导者的忧患意识。"做企业必需时时如履薄冰，知其危知其乱，企业才气长治久安。"他说。

　　孟庆堂的忧患意识从他对志友在变压器行业中的准判断位可见一斑。他将国内变压器行业的竞争态势划分为四慷慨阵：第一方阵是西门子、三菱、ABB等六七家外资企业，他们拥有技能、品牌、资金、管理等方面的优势；第二方阵是沈阳、保定、西安的三家变压器厂家；第三方阵是包含志友在内的十几家年生产才能在1000万千伏安以下的企业；第四方阵是"九五"以后新兴的民营变压器生产企业。孟庆堂剖析觉得，志友目前在行业内排名第15位，在第三方阵中，如果不尽力冲向第二方阵，有可能被第四方阵中的企业赶上。

　　联合去年变压器行业呈现的一系列合资合作，孟庆堂得出一个结论：当前变压器市场正处于权势的再组合、市场的再划分、利润的再分配这样新一轮竞争态势中。据此，志友制订了巩固华北、拓宽华东和山东、延长中南、开发西北的市场战略。

　　"我感到自己挺有福，市场给了个好环境，现在发电装备市场确凿对比火。"话锋一转，孟庆堂又说，"市场给了机会，但并不是所有人都能抓到。1995年两网改革，火了一批企业也去世了一批企业。志友当时虽然没去世，也趴窝了。"

　　当前国内电力市场远景良好，但行业竞争形势严厉，又是一个机会与挑衅并存的时期。孟庆堂觉得，中国的变压器市场最终将会由20~30家企业分摊，而志友将会通过国有股减持等改制方式进一步激活企业，力争成为分得蛋糕的一员。 作者： 王羚 秦可